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區域經銷商升級法則:七大趨勢 三個轉變 六塊轉型

2019-09-17 08:30  中國酒業新聞  佳釀網  字號:【】【】【】  參與評論  閱讀:

經歷了四年左右的行業調整期,很多白酒經銷商堅守并生存下來,既是慶幸的也是萬幸的,預示著他們將有資格進入下一輪的競爭中,享受下一輪行業上行期的紅利。但是黑格認為,隨著白酒行業環境不斷變化、廠家競爭激烈程度的提高,白酒經銷商如果仍然僅僅只停留在過去的思維方式,幻想著依靠以前的經驗掙錢,必然在下一輪行業周期中逐漸落后,甚至被淘汰。

因此,隨著渠道類型的不斷變化,消費需求的不斷變化,經銷商這個龐大的群體必須越來越專業化,才能跟上時代的步伐。那么對于白酒經銷商而言,該如何走向專業化的銷售公司?如何實現自我升級?如何認清楚自己的問題?如何不斷的在白酒的激烈環境中生存下去呢?

1、七大趨勢助力經銷商升級思考

趨勢一:中國白酒名企和區域性白酒區域強勢品牌面對白酒行業發展正在處于產業升級的風口,名酒企業具有得天獨厚的品牌優勢,更受消費者信任;區域強勢品牌也在不斷的持續產品創新、品牌創新、服務創新,共同推動產業升級。

趨勢二:白酒強復蘇的的邏輯及競爭趨勢越來越明顯。川酒“品牌拉力模式”和徽酒“渠道深耕模式”結合,是擠壓策略下的核心競爭策略——即“名優酒終端化深耕”。

趨勢三:中國經濟持續穩定增長、居民收入增加、中產階層規模擴大、白酒消費升級有深厚的基礎,以上均是白酒強復蘇的原動力。 名優品牌引領消費升級(品牌紅利顯現化),催化行業復蘇。 強擠壓、強分化的馬太效應不可逆轉、名酒銷售比重越來越大。名優酒約架名優酒,名優酒與非名優酒對砍,會是下一輪白酒競爭的兩大看點。

趨勢四:受到諸如酒仙網、淘寶、京東、購酒網等B2B、B2C線上平臺的沖擊,線下經銷商生存越來越艱難,很多年輕消費者選擇線上下單的模式進行消費,甚至不少煙酒店終端老板也開始選擇線上下單訂貨的模式進行運營。

趨勢五:消費升級,產品創新升級加快。伴隨中國消費水平提升, 特別是年輕消費群體的壯大直接推動了傳統酒類消費的分化和裂變,酒類消費已進入到一個多元化和個性化的時代。為全方位的滿足年輕人群、現代人群和特定人群的消費需求,跨品類新品和小酒品類新品不斷推出。在新時代背景下,消費者對產品追求更加彰顯個性、自我,強調健康、品質、體驗,喝酒喝品質、喝酒喝健康成為了新的利益點。

趨勢六:經濟新常態下,消費對經濟增長貢獻明顯加大。伴隨著人們生活水平的不斷提高,人們的消費觀念逐步改變,消費不斷升級。理性飲酒、健康飲酒的消費理念逐漸深入人心,在白酒消費的選擇上,消費者的品牌意識逐步增強。企業影響力廣、品牌知名度高、產品質量可靠和信譽優良的白酒產品得到了消費者的認可。

趨勢七:行業集中度將進一步提高。長期以來,白酒行業整體集中度顯著偏低。除了中國白酒市場的集中度偏低之外,中國白酒消費的區域特征也比較明顯,白酒單一品牌全國化難度較大。未來,白酒行業的集中度將進一步提高,白酒企業的分化態勢也將繼續。擁有較強品牌和渠道競爭優勢的名酒企業更能把握住機會,在行業深度調整、擠壓式競爭階段迅速企穩,提升市場份額。

2、新形勢下經銷商必做的三個轉變

思想意識的轉變。隨著全國名酒渠道的扁平化及區域性白酒企業的發展壯大,其市場布局、營銷模式、產品線結構都將面臨調整,而已經和廠家合作多年、“事業有成”的渠道商,也需要轉變思想意識,接受廠家因發展而帶來的改變。

操作模式的轉變。大部分區域性白酒企業在規模較小時,產品線結構都是以中低檔為主,渠道模式也主要是流通渠道為主,甚至廠商都不涉及終端,但隨著廠家產品結構的升級,對渠道商的品牌運營能力、終端的運作能力等都提出了新的要求。

經銷商從“坐商”到“行商”再到“贏商”的過程轉變。經銷商必須每天以“生存”和“發展”為主要思考方向。

3、六大板塊轉型助推經銷商成功

第一、 由渠道運營商向終端運營商的組織形態轉變

搭好班子、訂好制度、管好自己、帶好隊伍。麻雀雖小,五臟俱全(定崗、定編、定組織)。酒店部、流通部及分銷部三個組織是推動產品的核心組織。整體項目管理制的團隊有利于新產品推廣。明確經銷商業務人員的崗位職責和核心工作。

核心職責:終端鋪市工作、消費者基礎培育動作

1、完成所管轄市場分銷商(二批商)開發計劃。

2、協助分銷商(二批商)制定市場鋪市策略和渠道啟動方案。

3、建立渠道商客戶檔案,與渠道商建立良好的長期合作關系。 維護老客戶,積極開發新客戶。

4、有效合理的使用自我對所管轄市場費用投入并對其監督。

5、保證按時對渠道商的費用進行結算。

6、積極跟蹤自我產品的市場流向,避免產品出現竄貨情況。

7、負責所有區域的主導產品渠道終端產品生動化和氛圍生動化工作。

8、有效的利用致誠至贏公司制作的廣告宣傳物料。

9、監控渠道物料使用狀況或者有無破損行、有無按照方案來執行。

10、分析特定市場消費者對廣告宣傳物料的重視程度和形式并向上級領導進行匯報和申請。

11、制定特定市場門頭、燈箱、KT板、展架等等廣告物料投入計劃和費用。

12、定期向經銷商老板匯報市場生動化包裝狀況和效果。

13、監管市場價格體系,防止出現亂價現象,嚴格執行公司制定的價格體系。

14、深入了解競品價格體系,找出自有產品的價格優勢和利益增長點。

15、對優勢終端渠道采取暗促或者明促方式、對于計劃和內容向上級領導匯報。

16、定期向領導匯報產品鋪市狀況和競品信息狀況。

同時需要定期召開銷售的早會、晚會、周會、月會等工作總結會議,這些內容白酒經銷商必須作為一項核心的動作來執行,把簡單的工作重復做,重復的工作堅持做。在開會過程中,要以工作總結和問題解決為核心內容,同時要協助銷售團隊分析市場問題進而去解決市場問題。經銷商只有不斷地提升自己的專業技能和自我思維模式,才可以更好的帶好團隊,引導團隊往更高更遠的方向發展。

第二、 全國名酒核心品牌不放手、區域酒企核心單品重點抓

俗話說的好“大樹底下好乘涼”,做白酒經銷商也是這個道理。我們仔細分析每個區域市場的大經銷商手中都掌控著至少1個以上的名酒核心品牌(一般指的是茅臺五糧液劍南春瀘州老窖、郎酒、汾酒等全國知名品牌),要么就是沱牌、酒鬼、衡水老白干、景芝等這種區域強勢白酒品牌。

抓住區域酒企的核心單品不丟本質上是為自己“預留”一個未來。雖然我們知道賣本土酒企核心單品利潤較薄,但對經銷商群體來說,本土大單品仍然是一個很好的“敲門磚”(敲終端)、“現金流”和“搭建渠道”的產品,有了它為中心,就可以把自己的規模、流量和隊伍(自家隊伍而不是廠家隊伍)做起來。無論對于全國名酒還是區域性強勢品牌,他們都具備一定的品牌基因支撐經銷商的發展。所以黑格認為,白酒經銷商在自我系統升級的同時,必須手中有全國名酒的主線品牌或者區域白酒的強勢主導產品,否則在未來的競爭中,很難受到渠道商和消費者的認可。

第三、 渠道深度化運作、建立強勢渠道網絡系統

終端為王一直是白酒經銷商賴以生存的本質原因之一,白酒行業的激烈競爭和商商之間的底盤拼搶,可以說誰掌控了自己“管轄”市場的更多終端,誰就可以掌控了這個市場更多的資源。渠道深度化運作、建立自我的強勢渠道網絡系統也會成為經銷商自我升級的一個必然。

1、 一定要足夠了解你的市場所有的終端情況,建立健全的終端信息檔案表。例如:





建立健全的信息檔案表,可以讓經銷商更加的掌控所有終端的基礎數據,在制定戰術和策略的時候更加具備針對性。

2、 做好終端分級,不同類型的終端政策要有所傾斜

首先,分級的目的很明確。一般將終端店分為核心店、一般店、潛力店。

a) 找到其中核心的那些人,其實就是在賣你貨的那批人里,找出愿意幫你賣貨,而且能賣貨的人。

b) 選擇核心終端,一般基于這幾個條件:有資金實力、認可品牌、關系不錯、背后關系豐富。他的銷售能力、銷售額、客戶數量、消費能力可以支撐你的產品需要。

c) 根據不同的級別做到針對性的營銷和支持。

d) 做好服務,要做到足夠了解,了解他的顧客人群、他顧客的購買習慣、他的動銷手段、他的維護手段等。不了解這些就做不好策略和動銷。然后,對應潛力人群、目標人群的購買價位、頻次、數量、偏好等,做好針對性的服務。

e) 只做幾個動作,標準很重要,比如:

◆最好1+最好2+最好3=最好。

店內最佳產品陳列+店內最佳物料氛圍+店內最大化陳列面

◆統一1+統一2+統一3=才是最好。

統一的產品陳列(4*4或者6*6)+統一的物料拜訪(終端氛圍5達統一物料)+統一的價格體系

第四、 構建經銷商的分銷體系,以鄉鎮分銷為主

首先,目標要正確 ,要找對二批商,這是前提。找對一個人,活了一盤棋!要找到信譽好,有推廣能力,有提升潛力的二批商,不論他是大是小,小客戶可以逐漸培養;

其次,了解客戶真正需求 ,抓住二批商最關心的問題,抓好二批商的下線,做好產品的售后服務。俗話說“男怕入錯行,女怕嫁錯郎”,和一個信譽不好的二批商做生意后果可想而知,與狼共舞不會有什么好結果。那些信譽不好、見利忘義的二批商堅決拿掉;

再次,強化渠道商之間的橫向合作,創新價值鏈合作模式。做到優勢互補、利益共享。

第五、 打造經銷商公司的自我IP

隨著白酒經銷商在區域市場,每個企業都在逐漸的打造公司的自我IP。作者認為隨著行業的變革和發展,作為白酒經銷商必須建立自己獨有的東西。例如:自我公司的企業文化制度,并且要上墻;合作的終端店要授予**公司(品牌)金牌合作店或者鉆石聯盟店;所有業務人員都要統一公司的著裝等。這樣未來可以把自己的公司打造成為本區域市場的一個名片、一個標桿。讓更多的消費者了解你的公司,知道你公司代理的品牌,從而建立對你公司的認知。

第六、 階段性人員激勵,刺激員工的積極性

人是任何一個經銷商持續發展的根本,也是經銷商是否可以一步一個臺階的關鍵因素。經銷商在制定基礎的薪資考核基礎之上,也要階段性開展人員工作激勵。

1、 分組合作,有階段、有競爭。把現有的銷售團隊按照小組進行分配,分別給予不同的“戰場”,階段性開展工作的比拼,結束后給優勝的隊伍獎勵。

2、 清晰產品運作階段,明確激勵對象。復雜的問題簡單化,通過表象的分析尋找出問題的本質,尋找出關鍵人。

3、 找準關鍵人的核心需求,并滿足需求。無的放矢的事少做,確保每一次的激勵都成功有效。

經銷商的系統升級不是一朝一夕的事情,現在白酒行業競爭也沒有小李飛刀那種“一刀斃命”的招式,只有不斷的“修煉內功”,再加上“多多打仗”才能在逆境中殺出一條血路!

    關鍵詞:酒類營銷 經銷商 大趨勢  來源:酒業家  黑格咨詢 徐濤 趙海永
    (責任編輯:程亞利)
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